新王中王高手论坛何志勇:实体书店发展亟待来一场“行业大分工”

  实体书店是传播先进文化、增强人民精神力量、提升城市文化品质、促进社会和谐稳定的重要阵地。推动实体书店发展,强化实体书店在意识形态工作和国家文化发展格局中的地位,是新时代文化建设的重要内容。深入研究实体书店的转型升级路径,对推动实体书店发展具有重要意义。本文从实体书店运营模式变革上思考,通过“行业大分工”塑造实体书店发展新的生态系统,期望探索出实体书店发展的新路子。

  实体书店在国家文化发展格局中的地位越来越突出,在意识形态工作中的意义越来越重要。实体书店不仅助力文化知识集聚、城市文化传播、人类文明传承,而且还为涵养城市文明、塑造城市品格、激发创新潜能注入活力。近年来实体书店受到人们的广泛关注,很多实体书店成为城市的文化地标和文化集散地。透过书店,人们不仅能够感受一个城市的文化形象、文化气质,更能触摸这座城市的灵魂。一座城市存在着的大大小小的实体书店,折射出这座城市的文明程度。

  在我国经济高速发展和人们收入水平逐步提高的大背景下,随着实体书店形象的改变和业态的创新,人们更愿意进入实体书店去感受文化气息,去体验文化新知。书店已成为城市文化休闲地、城市文化体验地,逛书店成为人们一种新的生活方式。图书这种文化商品,跟别的商品最大的不同就在品种丰富。过百万种图书存量,为读者提供了巨大的选择空间。在书店翻阅实体图书,与在网上选购图书完全是两种不同的体验。读者走进书店看到现实的丰富的图书,能够感受到独特的文化气息,感受到某个领域的进步,感受到文化前沿的变化。读书人进书店,享受的正是这种浸润在文化之中的感觉。这种感觉是网上书店所不能给予的,也是读者更愿意走进实体书店的重要原因。所以,书店是一个文化场所,进书店是一种文化行为。今天的书店已经不是单纯的卖书场所了,让更多的人进入书店得到文化熏陶、文化洗礼和思想启迪,已经有着比卖书更大的意义了。

  进入新世纪,随着网络书店飞速发展和数字阅读普及,实体书店受到巨大冲击,读者大量流失,实体书店在逆境中艰难求生,数量不断减少。很多经营多年的书店,悄然从读者视线家。

  2014年,国家新闻出版广电总局联合财政部发布实施《关于开展实施实体书店扶持试点工作的通知》;2016年6月,中央11部委联合发布《关于支持实体书店发展的指导意见》;2017年,国务院印发《“十三五”推进基本公共服务均等化规划》,专门强调推动全民阅读、扶持实体书店发展。2018年,图书批发零售免征增值税政策进一步延续。扶持实体书店政策的力度之大、范围之广,可谓前所未有。

  在政策推动下,实体书店行业逐渐复苏,呈现出全新面貌,实体书店发展进入到一个新阶段。

  一是门店数量恢复增长,逆转了书店“数量降”的问题。自2016年起,实体书店数量恢复增长。据国家新闻出版署每年发布的《全国新闻出版业基本情况》,2016年全国共有出版物发行网点16.3万个,其中新华书店及其发行网点为8996个。2018年,全国共有出版物发行网点17.15万个,比2016年增长5.18%,其中新华书店及其发行网点9591个,比2016年增长6.61%。

  二是门店形象得到改观,基本解决了读者“不愿来”的问题。近年来一批“最美书店”惊艳亮相,从选址到设计,从外观到店堂,都给人以时尚、高端的深刻印象,改变了人们对实体书店陈旧呆板的形象认知,读者又愿意回到书店来了。这些书店场景更具设计感,内涵丰富,风格各异,古典与时尚之美交相辉映,成为新的城市文化地标,大大增加了对读者的吸引力。

  三是门店业态持续创新,初步解决了读者“留不住”的问题。实体书店以读者需要为中心,借鉴其他行业先进的运营经验,不断推进书店业态创新。24小时书店、智慧书店、无人书店、共享书店等新兴业态不断涌现,“图书+美食”“图书+咖啡”“图书+民宿”等跨界融合服务也让读者耳目一新。读者的阅读体验有了很大改观,愿意在书店坐下来、留下来了。

  尽管实体书店复苏明显,发展成效显著,但是必须看到,整个实体书店行业的经营状况并没有出现根本性好转,实体书店的商业模式远落后于时代步伐,实体书店繁荣仍然前路漫漫。

  一是数量增加没有带来销售增长。据开卷数据,2018年中国图书零售市场码洋规模达894亿,继续保持增长,同比增长11.3%,其中,网店继续高速增长,但增速有所放缓,为24.7%,码洋规模达573亿元。而实体书店则是负增长,同比下降6.69%,码洋规模为321亿元。2019上半年图书零售市场同比上升10.82%,继续保持两位数的增长。但其中,实体店仍然呈负增长态势,同比下降11.72%。由此可见,实体书店数量的回升,并没有带来实体书店销售量的增长。这个情况说明实体书店还处在“看上去很美”的状态,整个行业的经营并没有实质性的改善和好转。

  二是颜值改观没有推动价值提升。没有读者走进书店,就谈不上实体书店的发展。近几年通过强化设计,注重布局,实体书店的形象和面貌不断得到改进。业界也通过评选“最美书店”来引导实体书店形象的提升。实体书店外观形象的改善,对吸引读者走进书店效果明显。在很多地方,高颜值的新式书店吸引了众多游客,成了旅游景点、网红打卡地。应该说,不管书店的人流是为书而来还是为看风景而来,能够吸引更多的人到书店,肯定是一种进步。问题在于,书店形象改变了,内涵价值却提升不大,经营还是原来的老套路,没有更多更细的分类,缺少个性和特色。从实体书店的功能和作用来说,为读者提供更多的阅读价值和文化体验价值,才是实体书店真正的追求。所以,以颜值取悦读者的做法,可以取得一时的轰动效果,但难以提升长期的人文价值。如果留不住顾客的心,颜值再高,新鲜感过后,书店也会回到原来的状态。

  三是业态丰富没有提升盈利能力。为了与网络书店争夺客源,实体书店在卖场不断引进新的业态,咖啡、美食、文创基本上成为标配。这种转型对吸引读者起到了一定的作用。但是,实体书店的盈利能力并没有得到根本性的改善。在图书业务上,为了抓住读者,在网店的挤压下不得不给予读者更多的折扣,导致毛利率不断下降;同时,还要面对选品、进退货、物流、仓储等后台业务的成本开支,使书店的经营成本高企。在非书业务上,新兴业态作为实体书店的附加业务,专业能力不强,优势不明显,在激烈的市场竞争中,盈利空间有限。

  从整个行业来看,绝大多数实体书店其实并没有找到可持续发展的商业模式,有客流无商流、有流量无销量。形象的改善和业态的丰富也掩盖不了开书店只赚吆喝不赚钱这一行业公开的秘密。

  在政府和社会高度关注和大力支持下,为什么实体书店的发展仍不尽如人意?在我看来,主要是实体书店的商业模式落后于时代前行的步伐。在互联网时代,实体书店还在走过去的老路,仍然沿袭几十上百年一贯采用的“内部一体化”商业模式。实体书店“内部一体化”模式的最大特点,就是致力于对生产、服务、流通全过程的直接控制,追求“大而全”“小而全”。在这种模式下,实体书店不管规模大小,都要把资金筹措、开店设计、物业选址、装修装潢、选品组织、客户分析、营销活动、物流配送、结算付款等等业务作为书店经营必不可少的工作,面面俱到,亲力亲为书店经营的每个环节。

  一是在辅助性业务上消耗大量资源,成本居高不下。当我们深入到实体书店内部加以观察,可以看到“内部一体化”模式最为落后的地方在于,书店要耗费大量的人力、物力和财力去从事与书店主业经营既不直接相关、自身又不擅长的后台辅助性工作,包括在数量众多的供货单位提供的数十万种图书中选品进货、对来自四面八方的商品进行物流仓储管理、与成百上千的出版发行单位进行结算与退货等等。新王中王高手论坛,由于整个行业没有一个为实体书店提供后台支持的服务体系,实体书店不管规模大小,都不得不从最基础的事务做起,而且单个实体书店做这些工作,也不可能建立专业队伍应对竞争,因而效率低、效果差,并且还要消耗大量的人力物力和财力资源,成为书店经营总成本中的重要部分。

  正是由于实体书店在后台辅助性工作中消耗了大量资源,因而在读者服务主业上就无力投入更多资源。结果是,前台读者服务缺乏特色,销售上不去;后台辅助业务繁琐多头,成本下不来。这种窘况,使很多有开书店情怀的人对书店望而却步。

  二是不能利用互联网时代新技术,管理原始落后。当我们从实体书店外部加以观察,可以发现,实体书店行业被“内部一体化”模式隔离成一个个独立的书店,相互之间封闭独立。不管规模大小,实体书店都难以把互联网新技术运用到书店经营管理中,无论是行业分析,还是选品进货,都无法与行业大数据进行有效链接,更无法站在行业的高度进行大数据收集、分析、处理。因此,实体书店只能停留在靠习惯和感觉做事,凭经验选品进货的水平。这种原始落后的管理,使实体书店既无法掌握客户消费数据,无法准确把握市场热点与趋势,也无法实时了解供应链上各个环节的数据,无法通过销售、库存数据分析等来合理地制订经营计划。

  仅就图书选品业务来说,如果说在几十年前图书存量只有几万个品种,依靠人工选品还是可行的话,那么,到今天图书品种已多达百万,面对这样庞大的数字,任何个人的经验与认知都是不够的。实体书店只有依靠互联网大数据进行选品,才能做到最佳陈列。但是,整个行业却没有一套体系来为实体书店提供包括大数据在内的供应链服务,实体书店只能在原始落后的管理中艰难前行。

  我们说,任何技术革命对产业发展的影响,都是挑战与机遇并存。互联网也不例外。但是,对实体书店行业来说,一方面受到互联网催生的新业态的巨大冲击,另一方面却远离互联网,没有用互联网的思维与技术推动变革、寻求新的发展空间。

  三是不能适应文化消费个性化需求,销售增长乏力。当我们从消费者的角度去观察实体书店,可以看到,受“内部一体化”模式的限制,实体书店难以在读者服务上投入太多资源,致使实体书店经营都“一般化”,形成“千店一面”的行业固态。如果说在过去读者需求还处于大众化、从众化的时代,实体书店难以满足读者需要的矛盾还不突出,那么,随着新时代我国社会主要矛盾的转化,人们个性化需求日益凸显,实体书店“内部一体化”模式的弊端就显现出来了。

  随着互联网经济的快速发展,发端于大工业时代的大规模生产、大规模流通与大规模消费的“统一市场”实际已经不存在了,每个人都根据自己的年龄、收入、审美、偏好等去选择不同的产品与服务,几乎所有的消费者服务行业都在彻底细分化。对文化消费来说,这个特征更为明显。因为,文化消费的对象不仅仅是商品功能本身,更重要的是附着在商品上的精神、体验和娱乐。如果说,人们对商品功能的追求有一致性,那么,对消费商品的体验追求就千差万别了。为某一部作品“万人空巷”的时代已经结束。个性化消费时代的到来,给实体书店传统商业模式提出了挑战。由于实体书店对客户的消费愿望基本不了解、不掌握,只能沿袭传统零售业“货卖堆山”的模式,读者的消费行为大多成了“一锤子买卖”,购书对书店和读者来说都是“偶然”事件,因此,吸引不了越来越追求个性的人群,销售自然也就上不去。尽管实体书店颜值的提升使书店的人流量增加,但是真正被“粘住”的读者并不多。可以说,今天实体书店的颜值在变,形象在变,但实质没有变。书店没有跟随特定的读者需要来确定自己的定位,未能有针对性地确立书店形象和经营策略。这种以不变应万变、大而化之的经营之道,使书店有大小之分、颜值高与颜值低之分,却没有类型之分、适合与不适合之分。书店的价值不在谁更“美”,而在谁更有“缘”、更有“效”。

  破解实体书店“内部一体化”模式的行业弊端,出路在于推动“行业大分工”,把实体书店的业务分解为两个不同性质的行业,分别由两类不同的经营主体来运营。通过“行业大分工”,把实体书店后台辅助性业务交给专业的行业供应链服务商。行业供应链服务商以专业高效的服务能力,为实体书店提供后台业务支持。实体书店作为前台则专注于提升读者服务业务的核心竞争力,使实体书店经营更高效,读者服务更专业,经营成本更节约,从而实现实体书店的可持续发展。

  实体书店经营大致可以分为“前后台”两类业务。“前台”是指直接面对消费者的业务,包括卖场管理、产品营销、会员服务等业务;“后台”是指为实现商品销售而提供的辅助性业务,包括开店筹备、商品组织、物流服务、数据服务、财务结算等。实体书店的“前后台”业务具有显著的差异。

  ——“前台”是2C业务,是服务于消费者的业务,这是书店的主营业务、根本性业务。“前台”业务通过为消费者提供有价值的产品与服务而实现营收,目标是为消费者营造更好的阅读体验,“粘住”一批读者;“后台”是2B业务,是服务于书店的业务,这是书店行业的辅助性、服务性业务。“后台”业务通过提高实体书店供应链效率而实现成本节约,增加营收,目标是支持书店专注主业,从提供更加高效的行业服务中实现自身价值。

  ——“前台”是个性化业务,面对不同层次的读者群体,确定自身的定位,为特定消费者营造阅读体验,提供差异化的产品和服务,以个性化为显著特征;“后台”是标准化业务,虽然对不同的书店服务会有所不同,但更多是行业通用的、模块化的服务,以集约化为导向,更多地体现行业共享效应。

  ——“前台”是小而美的业务,在营业场地有限、经营规模有限的情况下,主要通过找准自己的定位,培养忠实读者群,形成自身的经营特色,走“小而美”的经营路线;“后台”是规模化的业务,聚集整个行业资源为各个实体书店服务,通过共享资源、规模经营发挥规模经济优势,降低运营成本。

  ——“前台”是轻资产业务,书店经营者要专注于为读者提供服务,专注于提升书店价值和品牌影响力,主要从事品牌经营、氛围营造、媒体运营、活动策划、服务输出等“轻”业务,经营灵活,沉没成本低,“船小好调头”;“后台”是重资产业务, 包含物业装备、商品组织、物流配送、大数据分析、财务结算等诸多环节,需要占用大量的资金,投入大量的资源,使用大量的设施设备。

  从实体书店“前后台”的差异,可以看出,要提高实体书店整个行业的效率,需要进行“前后台”分离,将实体书店从繁琐的“后台”业务中解放出来,把主要精力和资源投入到“前台”业务上,专注于为消费者提供高质量服务。

  前台的解放需要后台给力。推动实体书店“行业大分工”的关键,在于构建行业供应链服务体系。当前实体书店难以走出“内部一体化”商业模式的根本原因,就是缺乏一个能够服务全行业的供应链服务体系。因此,加强实体书店行业供应链服务体系建设,是推动实体书店发展的有效途径。供应链服务体系由若干有实力的企业组成,通过市场竞争不断优化,最终形成相对稳定的体系。为了有力地支撑实体书店经营,供应链服务体系至少应具备以下几大功能。

  一是商品组织与智能选品功能。实体书店因为卖场空间有限,如何在上百万种可供书目中选出适合本店读者的精品图书,是吸引读者的首要问题。行业供应链服务体系具有货源全覆盖的商品组织能力,可以发挥集合上游出版商、链接行业上下游及网上书店的数据信息优势,通过规模化、高效率的商品组织和大数据分析,为不同专业、不同地域、不同风格的书店提供更为精准的商品组织和智能选品服务,解决实体书店无力利用行业大数据选品的难题,通过提供结构化商品,形成书店特色和影响力,提升书店的独特文化价值,推动实体书店经营朝着更加个性化的方向迈进。

  二是营销顾问与统筹策划功能。实体书店要吸引读者,需要快速捕捉阅读风尚、追踪文化热点,成为社会文化变迁的预知者、感知者、记录者、服务者。后台供应链服务体系要发挥组织行业营销资源、聚合社会文化信息的优势,通过营销资源共享、营销信息共享、营销活动统筹,通过线上、线下营销活动协同,为实体书店提供营销支持,切实解决实体书店缺乏营销资源,缺乏产品信息,难以动态调整库存备货,难以适时开展营销活动等问题。

  在供应链服务体系统筹下,不同区域的实体书店可以联合开展营销活动,扩大影响力,提升书店与周边消费者互动的粘性,带动实体书店的客流和收入增加。

  三是物流配送与统一结算功能。书店与出版社表面上是上下游关系,实际上是相向的不对应关系。每家实体书店都要面对成百上千的出版社,是一种“一对多”的扇形网状业务关系;每家出版社也要面对成千上万的实体书店,也是一种“一对多”的扇形网状业务关系。这种不对应的业务关系,无论对实体书店,还是对出版社,都要承担大量繁琐复杂的发货与结算业务。实体书店和出版社之间由于信息不对称,不仅会影响发货与结算效率,还会影响供货关系。行业供应链服务体系,需要发挥连接实体书店与出版社“桥”的功能,将实体书店和出版社的网状业务关系整合为一个链条。通过行业供应链服务体系集约、柔性、经济的储存运输体系,可以对实体书店的商品需求进行无差别快速响应,快速到货,实现采购“少进勤添”、陈列“多品种、少复本”,减少缺货焦虑,提升书店坪效,降低滞销退货风险。实体书店只需与供应链服务平台“一对一”购货结算,小书店也能得到大出版社的货源;出版社只需与供应链服务平台“一对一”发货结算,小出版社也有进入大市场的机会。有了供应链服务体系的物流与结算功能,实体书店和出版社可以省掉大量业务头绪,降低经营成本,提高行业整体效益。

  四是信用支持与金融服务功能。作为小微企业,信誉往往是实体书店特别是新开店经营的最大障碍。由于中小书店缺乏信誉背书,时常选好的货不能及时拿到,而出版社有货却不敢及时发出。这些都构成实体书店行业的经营成本,最终降低行业整体效益。行业供应链服务体系中的大企业,通过自身商业信用和交易信息的传递、延伸、流转,可以为实体书店提供信用支持,提升实体书店的信用水平。利用大数据、云计算、物联网等新技术,供应链服务体系中的金融服务者通过对经营活动中的商流、物流、资金流、信息流等海量数据的归集整合,实现信息共享,有效降低金融风险。供应链服务体系中的大企业,还可以通过与商业银行、出版商、设备提供商等相关企业合作,创新供应链金融服务模式,开发担保、交易、信用等金融产品,为实体书店提供低成本、高效率的金融服务,解决实体书店在新业态引进、规模扩大、技术改造、转型升级等过程中的资金难题。

  推进实体书店行业大分工的本质,就是要加快发展整个行业的服务能力建设,让书店后台业务社会化、标准化、低成本化,推动开店要素提供者、解决方案提供者、生产服务提供者和最终产品服务提供者等组成一个完整的行业体系,以分工、合作、共享、共赢为目标,实现整个行业的良性运转。

  经济学常识告诉我们,人类社会进步是伴随着社会分工不断细化而实现的。分工越细,经济越发达。推动实体书店“行业大分工”,就是要跳出就单个书店说书店的思维,从行业的角度,把实体书店一系列后台业务剥离出来,形成行业生态中新的独立经营主体,重塑实体书店生态系统。

  行业供应链服务体系的经营主体,与实体书店经营主体以及不同读者群体一起,共同构成实体书店行业新的生态系统。在新的生态系统下,供应链服务体系通过集成实体书店发展所需的各种要素,通过协同创新,整合成解决方案提供给实体书店,营造实体书店发展的良好环境。

  以服务体系建设摆脱繁重的后台业务,让书店运作简单化。推进实体书店“行业大分工”的意义,就是通过建设行业供应链服务体系,把实体书店从繁重的后台业务中解放出来,让实体书店运作变得更单纯、更简单。经营者专注于前台经营,就能够从图书选品、活动策划、氛围营造、场景设计等各个方面形成自己的特色,为读者营造更好的体验感,真正“粘住”一批读者。如果说阿里巴巴搭建一个互联网平台,让线上开办网络书店变得容易,那么,建设行业供应链服务体系,就是要让线下开办实体书店变得更容易。只有服务体系健全,让开办书店更简单,才会吸引更多的人投身到书店行业,让更多有书店情怀的“读书人”成为“卖书人”,实体书店才能走向繁荣。

  以集约化、规模化运作降低后台业务成本,让书店经营能赚钱。实体书店后台业务交给供应链服务体系后,通过供应链服务企业集约化、规模化运作,书店原来后台业务的开支能够得到大部分消化,经营成本大为降低,从而为实体书店发展创造更加有利的条件。这种情况下,书店能否赚钱,更多取决于前台读者服务能力。只要经营对路,管理有方,就能够生存发展。原来那种经营再努力也不挣钱的窘况将得以改变。

  以经营可持续吸引更多人进入书店行业,让书店形态多样化。实体书店与任何行业一样,必须有利可图,经营可持续,行业才能兴旺。只要实体书店经营环境合适,多数书店经营可持续,就会吸引更多怀揣书店梦想的人进入书店行业。不同的书店面对不同的读者群,会有不同的定位,会朝着不同的方向发展,整个行业朝气蓬勃,就会衍生出书店的丰富性和多样性,最终形成“千店千面”的格局。

  在新的生态系统下,实体书店利用行业供应链服务体系提供的解决方案推动商业模式转型升级,形成“专业高效、形态多样、服务健全”的发展格局。在市场机制作用下,实体书店将获得新的发展。我们说,建设实体书店不仅仅是书店人自己的事情,还需要社会各方力量共同参与。实体书店的发展也不能仅仅依靠政府的号召和支持,还需要发挥市场机制的作用。推动“行业大分工”,就是在新的生态系统下,通过市场机制的作用,让开店要素提供商、解决方案提供商、商品供应服务商等为实体书店提供专业、高效的第三方服务,从而化解“后台”服务落后制约“前台”服务水平提升的问题,促进实体书店自我变革和完善,最终实现整个行业的良性运转。

  让书店经营更专业。办好一家书店,粘住一批读者,是一件非常不容易的事情,需要精益求精,持之以恒。行业供应链服务体系的建立,为书店经营走向专业化、精细化提供了条件。办好一家书店需要特别的能力和付出。对文化的珍视、对图书的喜爱、对读者的尊重,是书店经营者的基本素质。投入大量精力和资源来专注读者服务,则是书店经营者的基本要求。只有发扬工匠精神,营造独特的氛围,策划有针对性的活动,才能把读者从网上书店吸引到实体书店。专业、专业、再专业,是实体书店追求的目标。

  让书店定位更精准。借助行业供应链服务体系连接书店数量多、客户广的优势,建立一套实体书店的用户经营体系,帮助实体书店精准定位。通过建立用户购买行为分析、用户在线服务等系统,解决实体书店与读者之间信息不对称的问题,突破实体书店信息孤岛,掌握消费者的需求信息和用户反馈信息,深度经营用户,“粘住”用户,将读者购买图书的“偶然”行为转化为“必然”举措,精准锁定一批用户。

  让书店功能更智慧。借助行业供应链服务体系,引进先进的零售经营技术,书店会变得更加智慧化。智能选品技术将改善实体书店的库存状况,彻底解决实体书店进销存平衡的难题。用户画像技术将利用客户大数据,发现书店消费者,基于服务场景实现读者需求与产品服务的自动匹配。按需供应技术通过与行业供应链服务平台连接,将解决传统书店解决不了的短版书的长尾供应难题,使书店服务无盲区。新的生态系统,将使实体书店变成智慧化的文化服务站。

  让书店业务更开阔。借助行业供应链服务体系,作为小微企业的实体书店也能够突破传统规模经济的限制,通过连接海量产品平台,可以与网络书店形成互补,摆脱实体门店规模小、品种有限的不利影响,推动实体书店不断开发新的客户群体,拓展新的消费市场,实现小门店大生意。新的生态体系,将促进线下实体书店业务扩展到线上,推动书店线上线下融合发展,实体书店的业务空间将变得更加开阔。

  在新的生态系统下,实体书店的前台运营将变得更加专业,实体书店的功能将会加速转变,从卖场空间转变为文化空间、生活空间、体验空间。实体书店后台服务解决方案提供商通过整合资源帮助实体书店解决个性化问题,将为“前台”提供更加专业化、智能化的服务支撑。“前台”为“后台”提供数据反馈,“后台”为“前台”迭代服务效能,前后台相互促进,形成行业发展闭环,不断提升行业效率,让实体书店不仅“美”在有颜值,而且“好”在有价值,切实推动实体书店发展进入美好新时代。